雷万云是个典型的微博控，在博客里，他以凡客体这样介绍自己：热爱秦、汉、唐文化；爱IT、爱信息化，更爱云计算。他说自己很低调，又说，“但我喜欢把自己的经验和同行分享。”

　　雷万云过去的心愿是国家的导弹上天，而现在作为中国医药集团总公司（下称国药集团）信息部主任，他的心愿是国药的ERP落地。

　　他说自己是个具有争议性的人，他的名字在业内比较敏感，这跟他爱好和实践云计算不无关系。

　　同事批他太理论，投标者骂他太抠门，可他做的项目无一不成功。

　　“我容不得半点虚伪”，来自古城西安的雷万云，身上有着关中人特有的直率和豪爽，而这么一个豪爽的人，却经常纠结于自己的行事方式在自己国家土地上的水土不服。“在德国留学三年，我发现自己回来后却成了一个傻子。”但人在江湖，身不由己，“经常扭曲，没办法”。

　　扭曲的结果就是“感觉自己也很浮躁”，虽然很忙，但他仍利用在加拿大休假的20多天时间，白天晚上连轴转地写出《云计算——企业信息化建设策略与实践》一书。很快，他又趁热打铁出了第二本书《云计算——技术、平台及应用案例》。

　　干事业不只有一条路，最有效、最科学的路往往最难走。“我最反感投机取巧，不把事情做好，然后过几年再推倒重来。做工程技术、IT，如果上面的决策错了，下面的执行必然全错。”因此雷万云总是不停地跟自己较劲，“我不允许自己的项目有失败”。

　　雷万云毕业于电子信息行业的“黄埔军校”——中国电子科技大学，毕业后被分配到某国家大型国防科技研究所。“雷博士一不小心就把工作当成事业来干，太认真、太较劲。”研究所的书记曾如此评价他。

　　1988年，雷万云被所长派到德国技术物理研究院学技术。学成那年是1990年，当时很多人都因为“送绿卡”去了美国，但雷万云想都没想就回国了。他回国的重要原因之一是“所长担保我去的，做人要仗义，我不能连累别人”。

　　回国后，雷万云创立国家精确制导兵器技术实验室。原来做兵器的传统是画、加、打（画图、加工、打靶），丝毫没有信息技术在里面。雷万云把电子信息与智能控制技术引入国家制导兵器科研领域，成就了国家精确制导兵器。他说此举把研究所的导弹测试水平，从20世纪60年代提升到了90年代中期，他也因此成为数十万兵工大军中唯一的国家级精确制导专家。

　　很快，雷万云被破格提拔为研究所主管科研的副所长，可就在他的事业蒸蒸日上的时候，他却因“官场复杂，不适应”，一纸辞呈结束了将近20年的精确制导技术研究工作。

　　辞职第三年他做了国药集团的信息化顾问。现在，作为国药集团500多名IT工作人员的“总司令”，他几乎没有一分钟时间是自己的。采访结束已是夜里十点半，他还要准备一个主题演讲和某通讯联盟的会议演讲材料。

　　作为业内的老前辈，已过知天命之年的雷万云不仅不土，反而很新潮。他是个典型的微博控，在博客里，他以凡客体这样介绍自己：热爱秦、汉、唐文化；爱IT、爱信息化，更爱云计算。他说自己很低调，又说，“但我喜欢把自己的经验和同行分享”。

　　九华山庄扫盲

　　国资委成立以来，针对国企改革提出了“央企做强做优”的要求，于是一批央企合并重组，国药集团便在这个背景下一路兼并重组成长起来。2009年至2010年间，老国药、上海医药（601607）工业研究院、中国生物技术公司、中国出国人员服务总公司等4家央企联合重组，成立新的国药集团，即现在的中国医药集团总公司。

　　老国药在医药流通领域主要以商业为主，子公司众多，但规模都很小。各子公司的信息化建设各自为政，信息孤岛林立，集团很难统一管控。雷万云仍记得他刚到老国药期间的那些情景：没有任何统一的东西。虽然2003年财务系统上了用友的ERP－U8，人力资源用了金蝶K/3-HR，但整个集团信息化仍然没有统一的思路和有效地指导。

　　2004年，雷万云成为国药集团的顾问后，通过一两个月时间的摸底调查，对公司存在的问题了如指掌。这一年，国药集团的年度经济分析运行会在九华山庄召开，雷万云向集团的20多家企业总经理做了一个报告——国药集团信息化建设的思考与路径。他完整地梳理了国药集团信息化方面存在的问题，并开出了多个疗程的药方。用他的话说：“这次给集团各子公司的高层扫盲，其实‘醉翁之意不在酒’，我是在为集团信息化的统一建设预热。”

　　次年，雷万云便在集团信息化工作会议上给子公司信息部主任培训COBIT4.0国际IT治理标准。可当他培训时，几个子公司信息部主任却齐刷刷地给他兜头一盆凉水，“别想了，这离我们太远了”。雷万云不信邪，他说：“国药集团不能继续原有的套路，必须了解先进的理论，参考国内外的标杆企业，结合集团实际，形成最佳实践。”

　　当时，COBIT4.0还没有中文版本，雷万云就买了英文书苦学几个月，很快，便在国药集团建起了基于COBIT4.0国际标准的IT治理架构。后来，在此基础上，雷万云在国药集团组建了信息化领导小组、专家小组，并针对员工做了信息化绩效考评机制。“很多人都说信息化是一把手工程，在国药集团，信息化是一把手主导，全员参与的工程。”至此，雷万云织就了一张信息化的网，在国药集团建起完整的IT管控体系。

　　2007年，国资委对央企信息化体系进行指标评价，国药集团IT管控和系统集成方法在二级指标排名第一。“即便放在现在，我的方法论还非常符合大企业现状。这种通过深刻理解企业、形势，在浩瀚的技术体系中形成的方法论，能够随企业变化逐步演进，形成企业核心竞争力，达到战略目标，如此一来企业便可连续不断获得核心竞争力，始终比竞争对手快一步。”雷万云对自己的方法论颇为自信。

　　尽管如此，雷万云还是感觉在推进信息化工作过程中，顾问的身份不给力，有些理念甚至推行不下去。于是三年后，他当了国药集团信息部的主任，系统地推进该集团信息化的各项工作。

　　“云”出来的910万元

　　对于集团企业来说，由于企业的层级和规模都较大，在运行过程中很容易出现大企业病。“内部沟通不畅和资源利用效率不高，做好集团管控很有难度。这让很多想啃掉集团管控硬骨头的CIO头疼不已”。

　　雷万云治疗大企业病的方法之一是建立标准体系，集团主数据管理、国药编码便是基于这个出发点制定的。制定国药IT标准体系的过程中，有同事说：“雷万云太理论化，在国药集团根本没用，甚至连有些领导都搞不懂他想干什么。”他却坚持认为，他在做的整体规划关乎集团的百年大计。

　　“我现在所做的信息化工作，都是按照世界500强的要求去做的。比如建筑盖楼打地基，有的楼盖得倒是挺快，但可能盖到10层就垮了。地基打牢了，你还可以盖到20层、30层。所以几年以后，当国药集团进入世界500强的时候，他们可能会理解并感激我现在做的基础的、长远的工作。”

　　医药行业不同于其他行业，不合格药品的危害性远大于其他产品，因此对药品是否可以追溯直接关乎国民健康。其实，国药集团从2004年就开始编制国药编码，形成了16万条的国药编码系统，但这些编码仅仅适用于国药集团内部。

　　万事开头难。主数据管理、编码工作启动后，各部门逐渐理解这是今后系统升级、信息共享的基石，领导也看到了商业板块的数据集成、决策分析、优化业务运营的初步成果，雷万云的工作渐渐得到支持。他现在不仅可以协调IT部门，协调集团的二级公司，而且能够协调各子公司质量部、运营部等其他部门。

　　雷万云认为，国药编码主数据要跟BI集成，这样才能提升集团管控能力。主数据做好了，在ERP里面逐步规范，BI的报表数据也可以不断地准确完善。在ERP里用统一的编码，基于编码的业务系统之间便可以实现很好的业务协同。雷万云说：“我们的编码、主数据、ERP、BI应该是集成的。”编码标准的建立，形成了国药编码标准体系建设，所有的药品、供应商、客户编码，集团编码等几百家企业形成了统一主数据管理系统。

　　国药编码只是雷万云做的集团管控标准体系建设的一部分。“集团的整体规划，包括标准体系的建设，其他一些大的架构的设计，都是重要的打地基的工作。”

　　雷万云还用他的“抠门”给大企业开了一剂药方。今年三月，国药集团全国一体化医药零售连锁系统平台上线，这个系统包括零售ERP系统、药店前端POS系统、仓库管理和财务系统等。按照以往传统，这些基础设施硬件系统总招标金额近4000万元。雷万云设计了基于云计算理念的一个虚拟化的计算资源池，集中的数据库服务平台，大大提高了服务器的利用率，最终招标金额只用了910多万元。

　　“你以为是菜市场啊？从来没见过这么杀价的。这么抠门，小心省了盐酸了酱。”供应商一下子少赚了3000多万元，暗地里对雷万云没少责骂。很多同行、同事也质问他：“以前四五千万元都办不好的事，你想用不到1000万元解决，这样做行不行？”

　　不管别人怎么说，雷万云心里有数。投标前他早在集团做过小规模的虚拟化平台技术实验，他对实验结果非常满意。国药集团将会开很多分店，国药集团全国一体化医药零售连锁系统平台上线后，开一家分店的时间可能会由原来的两三个月缩短到三周。

　　IBM、用友等服务提供商的投标人和雷万云都是好朋友，但只要是雷万云认为不合适的，也丝毫不给他们留情面。雷万云经常做集团各子公司项目招标专家委员会主任，慢慢地他成了招标会上的“标志性建筑”。以至于，讲标人见到“抠门”的他在台下便会紧张。