海信信息技术管理部部长史琛外表看起来儒雅谦和，与印象中陕西人普遍粗犷豪放的特征大相径庭。他话不多，遇事儿喜欢动脑子、找捷径、用巧劲儿，正是这样的一个人辅佐集团高层主持公司的企业信息化工作。他让看似纷繁复杂的工作变得举重若轻。

　　当然，史琛也是幸运的。从入职的那一天起，海信集团“工作未定、规划先行”的企业文化，让他有了一次将个人努力与企业发展相融合的机会。他说：“公司高层领导在决策层面给信息化工作以强有力的支持，这让我有了参与改写海信企业信息化发展历史的机会。”

　　近两年，海信在企业信息化项目“井喷”时期，并未出现“大跃进”现象，反而如一排排多米诺骨牌，通过产生连锁反应助力企业长跑。史琛说：“公司在每一个信息化项目启动前，都做出了中长期的规划和蓝图。这让公司信息化蓬勃发展的现状，变得理所当然。”

　　意外的转折

　　“1969年成立的海信集团在前几十年里，企业信息化程度可能是业内比较落后的。在2000年，整个集团的销售收入已经突破100亿元，但当时仅有4个人的IT团队和几乎空白的信息化系统。”史琛颇为感慨地说，“转折出现在2003年。”

　　2003年前后，一场关于ERP系统是否对企业有实效的争论空前激烈，这在消费电子类企业当中尤甚。很多企业认为ERP系统动辄投资几百万元甚至上千万元，实际上是言过其实的东西，上ERP系统基本就是找死；而另外一方面则认为，ERP系统的确能够规范企业经营，是企业发展的必备手段，并能给企业带来巨大的效益。

　　当时海信集团的主流声音赞同前者，这让欲在海信内部力推ERP项目的史琛一筹莫展。

　　正当史琛想下一步如何办时，一件意想不到的事情发生了。

　　平常很少过问信息化工作的集团董事长周厚健突然将史琛叫到了他的办公室，并亲口告诉史琛：“海信现在有必要启动ERP项目了。”虽然史琛惊诧万分，但是能感觉到“董事长下了很大的决心”。事后，他了解到周厚健其实早就关注ERP项目了。

　　这件事被史琛定义为海信集团在企业信息化历程中一个巨大的转折点。

　　此后，ERP项目直接成为了集团的“一把手工程”，其他高层领导的思想也很快统一了，反对的声音变成了同心协力、积极配合。于是，在2003年下半年ERP项目正式启动。

　　“当时有些企业认为ERP系统的实施会给企业节省不可估量的成本，带给企业巨大的效益。不过，后来发现这是理解错误。ERP系统其实是一个非常基础的信息化系统而已，并不能‘包打天下’，提高企业的绩效还需要借助更多其他系统。”善于思索的史琛如是说，“但是，走出这一步（即ERP系统上线）是海信一个巨大的转折，实施ERP系统到底能带来多少效益似乎已不重要了。”

　　随后，IT资源分散的难题也逐渐凸显出来。由于海信集团涉足家电、通信、信息、房地产以及服务等多个领域，分支机构又遍及国内外，仅直属的独立法人的子公司就达20多个。

　　当时每个子公司基本上都有自己的IT部门或者IT团队，在信息化实施过程当中，有些子公司上了一些花架子项目，并没有带来任何理想的效果。“从整个集团的角度来看，子公司自己上的系统可谓千奇百态、五花八门。”史琛无奈地摇摇头道。

　　在这种情况下，2004年，集团高层再次做出重大决策：在整个集团内部实施IT部门资源整合。将集团信息技术管理部改为信息技术中心，集团下属所有子公司的IT部门统一归到总部，并且将他们之前上的系统也一并被收购过来，这被看作是海信信息化道路上浓墨重彩的一笔。史琛说：“因为此次组织架构的变革，让我在此后多次IT系统大会战中深刻地体会到项目推进的协同和彻底的重要性。”

　　变革后，海信下属子公司在总部推进项目实施时，会更加积极主动地配合和支持项目的落地，而不是闹分歧或“捣鼓着上一个小系统”。史琛告诉《中国经济和信息化》记者：“很多大型企业最后都应该会走这条路。”

　　与之形成鲜明对比的是，IT大整合时，有个别子公司因特殊情况未整合进总部的信息技术中心，直到现在，这几家子公司在企业信息化方面都比较落后，与其他被整合的子公司相比，已经不可同日而语了。

　　史琛分析道：“ERP系统上线和IT部门大整合，这两件事是公司自上而下的变革，不仅起到了四两拨千斤的作用，还让我认识到，企业高层领导对信息化的决策支持以及IT部门组织架构与企业实际情况的匹配程度，是企业开展好信息化的关键因素。”

　　也正是因为海信具备了这两点，所以才很快踏上了稳健但不失超前的信息化探索之路。