5年前，包括霍尼韦尔在内大多数跨国公司的业务，还是“西方服务于东方”，而现在这种理念发生了改变。

　　近日，在谈到跨国公司驰骋新兴市场的经验时，霍尼韦尔这家多元化高科技和制造企业的中国与印度总裁兼首席执行官沈达理向《每日经济新闻》记者表示，“对跨国公司而言，这种理念应该升级了，在中国的经营模式应是‘东方服务于东方’”。

　　“东方服务于东方”

　　“近几年，中国的变化太大了。未来几年，会有一定数量的中国企业成为世界领导者。”沈达理表示，从2010年开始，霍尼韦尔已再不与跨国公司对比，而是与中国企业“比成本、比科研、比终端市场”，现在真正的市场不是打电话、靠关系及简单拜访，此外我们还要与中国本土企业竞争，成为中国式的竞争者，这才是跨国公司在中国竞争的真谛。

　　在霍尼韦尔，“东方”即亚洲新兴市场。“中国和印度的经济发展程度有所不同，但面临许多类似的挑战，同时都在进行快速的工业化，制造业和信息产业也经历着高速发展的阶段。因此，我愿意从寻找这两个市场共性的层面看问题，利用各自的强项帮助互相共赢，相信中国和印度的合力要远远大于这两个市场单个的力量。”沈达理表示。

　　谈到经营理念，沈达理认为，“西方服务于东方”的模式应该转变为“东方服务于东方”，即公司的制造、采购及研发在本土进行，更好满足本地市场的需求，服务当地市场。同时，可以学习当地竞争对手的思考和运作模式。此外，中国本土企业正在其他新兴市场中发展贸易及投资，这种趋势还将扩展到美国等国家及地区。另外，跨国公司应该更好借助中国本土力量，针对中国的需求开发产品，把中国看成是全球化业务的一部分。

　　做中国式竞争者

　　人们说，沈达理带领霍尼韦尔在迅速发展的中印两国及其他国家取得了成功。

　　“当你研究中国某些行业的市场份额时会发现，大部分是中国本土的企业获得，而不是跨国公司。5年前，当大家分析市场表现并预测跨国公司在中国的前景时，没人能预料会出现这样的情况，中国企业的发展速度是惊人的。”沈达理拿出一份表格给记者看。

　　目前，中国的基建行业在非洲取得了瞩目的成绩。“我所说的基础设施并不仅仅是桥梁和公路，还包括中国公司利用建筑和自动控制行业的优势在安哥拉等国家中建造的完整基础设施系统。因此，我们必须要去竞争，而且必须要成为中国式的竞争者。”沈达理表示。

　　中国本土企业具有独特的优势，它们给人们的印象是敢于幻想，勇于冒险，它们做事情的速度之快，让中资企业在新兴市场里独占鳌头。“想要成为中国式的竞争者，就要吸取中国企业的这些长处，同时想想怎样才能让我们这类在全球100个国家拥有13万名员工的公司能像小型企业一样反应灵敏、行动迅速。”沈达理告诉记者。

　　同时，成为中国式竞争者也需要一种心态的转变。“我们怎样在保持我们全球化的DNA同时，还能在新兴市场‘入乡随俗’？”沈达理认为，“我们需要开放、学习、适应。因此，我们创造一个框架，在框架中获知我们在自己的DNA中添加了多少竞争对手所拥有的长处。”

　　“现在，霍尼韦尔是一个本土化的跨国公司，能够根据本地的需求改变或重新定义产品特征，现在我们成为一个全面的‘中国式的竞争者’。在这方面，我们有许多事情要完善，其中的核心是速度和放权。必须授权给最优秀的员工，很多决策都能在本地实时决定。同时，中国的发展速度对跨国企业而言是挑战，但那些能够成功面对挑战的企业将是日后真正的领头羊。”沈达理认为。

　　问中国一个问题：中国对世界怎么看？

　　上世纪90年代初，沈达理来到中国，在中国当过背包客，有两次创业经历。

　　“谁能想到仅仅20年的时间，中国会发生这么大的变化？”沈达理在2004年开始任职于霍尼韦尔，曾在上海到杭州的面包车上，作出“做一名中国式竞争者”理念要落地的决定。目前，他已深谙怎样做一个中国式的竞争者，其中最重要的是对客户的把握，生产出他们需求的产品，由此“对客户而言不是简单拜访，更不是打打电话询问‘你们需要什么样的产品？’而是需要和客户吃、住在一起，这样你才能知道他们需要什么。有时，甚至客户自己都不知道他们真正需要什么产品，作为产品提供方，需要有发现并且启发的功能。”

　　很长一段时间，沈达理有一个想法，写一本关于中国社会与文化巨大变化的书。他说，“很多外国朋友隔着门帘看中国，他们没有看明白。我想告诉更多外国朋友中国的现状，中国对世界的态度。因为，我有一个问题要问中国，中国对世界的看法是什么？”谈到书上市的时间，沈达理笑了起来，“好几年了，一直想写，一直都在脑子里，没有落地。”

　　20多岁时，智利对他有着致命的吸引力，他认为他此生将会更多与智利交集，而不是那个叫“中国”的东方国家，最终他生活在那个“偶尔文化游可以，但不能终生相伴”的国家，他说，“生活不是想像”的。