做生意，我们都习惯正面看问题。应该做什么生意？卖什么货？或者价钱定多高才有得赚？我们可有想过，这些事情会否影响资源分配，弄僵本来做得很好的事情？“应该”卖的货卖不出去，那对本来卖得不错的货有什么影响>？将售价定到“应该”有钱赚的水平，顾客又会买吗？

    应该做是一回事，资源运作是否承受得起，市场是否接受得来又是另一回事。只着眼应该做的事情，很容易被主观意念蒙蔽，脱离了市场的现实。

    我们不妨反过来看问题。试问，什么是不该做的？放弃一些事情，有一些事情可以外判给专营这些业务的公司，效果可能会更好、成本更低。更主要的是，环节少了，便可以专注余下的事情，把它们做得更好。

    例如做杂志、报纸的，如果把发行、分印及其他附属业务外判给其他专业的公司，将人才、资源集中在新闻编辑、经销广告、拓展市场，肯定会做得更好。做生意专注很重要，范围越窄、相关环节越少，便越容易专注。

    我们应该问，什么货品是不该卖的？我们通常都有些比不上别人的货品，我们应放弃这些货品，集中胜过别人的货品。卖差的货品，给顾客留下一个坏印象影响好的货品。

    把好货和次货混在一起，会打乱顾客的视听。形象混淆，增加他们选择货品的困难和时间，对顾客不便。当然，不卖比不上别人的货品，陈列的货品肯定就会少了，店面会显得单调、沉闷，这样可能会打击顾客的购物兴趣，但这个问题是可以解决的。

    有一年“佐丹奴”公司因为实施新的经营规划，他们将二百多个品种缩减为五十个，店面马上单调沉闷起来。新货上场，顾客看一眼便走了；几个星期后，顾客显著减少，营业额显著下跌。

    因应这些市场变化，该公司决策层马上应变，将卖得好的品种由五十个款式扩充至七八十个款式；比较普通的货的颜色由每款约六个增加至三四十个。经过重新调整的店面观感大大改变，但运作又不致复杂起来。为了使顾客不时有新鲜感，他们每星期都有新款式、新颜色登场。解决了这些问题后，“佐丹奴”的营业额马上就不断倍增。虽然品种少了，运作也简化了，可是经营效率反而高了起来。

    还有，货品是不应该以成本来定价的，将价钱定到有得赚的水平，是个会计要领不是经营概念。顾客不买有得赚的货品，我们又何来有钱赚？

    定价时我们应该问，定个什么价钱顾客才愿意买呢？顾客接受的价钱可能比成本低，但最重要的是货品要畅销。只要有销路，大部分的成本都是可以改变的。

    我们应该定三个顾客可接受的售价，再想办法改变成本来配合售价。采购原料、生产经营，是有节省和创新的空间的；很多创新和效率都是从这空间“压榨”出来的。事实上畅销货都是人做出来的。经营者其实很应该问一问自己，为什么这个人不可以是我？