6月12日，庞大汽贸与萨博、世爵和青年汽车在北京签署了四方谅解备忘录，内容涉及建立合资销售公司、合资生产公司，以及境外投资。在庞庆华、庞青年决议“救助”萨博的时候，他们与萨博的掌控者穆勒，将史无前例地在中国市场开创一种全新的商业模式：

　　萨博负责上游的技术和研发、青年汽车负责中游的生产和制造，庞大汽贸负责下游的终端销售，然而这种“庞氏二人”联合小众品牌萨博在中国的掘金之路能否过关并快速取得成功，结果并不清晰。

　　庞庆华掌舵的庞大汽贸，成为这一全新商业模式的亮点，“小股参与整车制造”以获得更大的话语权，“萨博模式”成为庞庆华在“斯巴鲁模式”之后的创新。

　　庞庆华在“结缘”萨博的同时，与专注于SUV的韩国双龙之间的合作，成为又一个亮点。庞大紧锣密鼓的布局，是庞大汽贸作为国内首家A股上市的经销商集团所迸发出的原始冲动，还是对于中国汽车高端豪华车市场更为前瞻的判断？而以庞大为首的中国经销商集团的密集上市对于中国汽车业态更为深层次的影响在哪里？

　　为此，《21世纪经济报道》对话科尔尼管理咨询公司全球副总裁、中国区董事总经理孙健、J.D.Power亚太公司总经理，以及汽车流通领域专家苏晖。

　　“拯救”萨博：庞大的胜率

　　《21世纪》：庞大计划入股萨博、并在国内建立合资企业、生产萨博，您怎样看待流通企业进入整车制造的可能性？

　　孙健：从目前来看，庞大可能不会轻易进入，庞大只是说改变一下商业模式，不能简单的说它将来就是要变成一个整车企业。如果它真的要做，也未必会找另一家整车企业进入，它现在找整车企业来做，说明它还没有进入整车的想法，庞大主要是通过这种方式，形成一些差异化的竞争定位，拥有萨博独家的经营权，不入股的话很难保证代理或者独家的代理。这是一种创新，一种尝试。我认为，庞大完全进入整车制造并不一定是可行的，因为反差太大。

　　梅松林：这是一个很好的新的模式，萨博负责上游的产品和技术，青年负责中游的生产和制造，庞大负责下游的网络和销售，上中下三方的合作，这种新的模式，以前在中国没有出现过，短期来看有成功的可能性，目前中国市场处于豪车快速增长的阶段，因此萨博品牌在中国市场有复兴的可能性。

　　苏晖：国际国内由经销商转向制造商的例子很少，庞大这种尝试首先应该给予鼓励，因为中国制造业严重地缺乏竞争，庞大进入和传统的思路不同，有可能形成“鲶鱼效应”，即使在汽车制造方面缺乏经验，但是可以通过组织行为，包括招聘人才来解决这个问题。庞大看重萨博，进入制造领域，改变自己只有单一营销功能的企业战略，未尝不可。

　　《21世纪》：部分业内人士认为，这其中有很多阻力，包括资质、能力、审批等等一系列的问题。为关键的是，有人认为中国市场已经出现了滑坡，产能过剩成为突出的问题，很多整车项目没有得到审批就是基于此，庞大萨博合资得到审批的可能性将首先取决于中国汽车市场回到正常的增长速度。您如何看这个问题？

　　孙健：这样的并购风险还是很高的，像萨博这样的企业，并不是能够靠短期投入它一些钱就可以解决问题的。比如说这个企业可能出于长期缺乏投资，在推出新产品上缺少进步。另外，企业因为长期不景气，关键人才可能已经流失了。因此，在拯救这样的企业时，光靠钱，可能还是不能解决它的问题。

　　收购萨博这样的企业，一定做详尽的尽职调查，一定要做一个系统的让萨博复苏的规划。在这个过程当中，因为品牌是受损的，品牌形象是受损的，现在的萨博已经不是当年的萨博，这对以后是造成了影响的，充分估计到会出现的困难。

　　梅松林：中国政府近通过的汽车项目审批似乎有两个标准，第一是能否为中国带来先进的技术和产品，第二是涉及新能源领域，吉利能够收购沃尔沃和第一点相关，滕中收购悍马没有通过审批是因为和这两点都不相关，近通过审批的新工厂都是和新能源相关的。萨博在中国合资建厂要想通过审批，只有在产品和技术的引入方面向以上两点靠拢，通过审批的可能性才比较大。

　　《21世纪》：庞大和青年联合萨博，进入整车领域会面临怎样的机遇？

　　孙健：机遇在于萨博这个品牌还是比较先进的，也是有价值的，包括它的品牌，在高端车市场上还是有影响的，并且迎合了中国汽车市场向高端发展的趋势，中国将是全球大的豪华车市场，这就是它的机遇。

　　梅松林：在中国市场，虽然整体车市出现下滑，但是豪华车已经进入快速的发展通道，这是他们好的机遇。庞大和青年的目的也不是想拯救萨博，而看上这个品牌在中国有利可图，在他们看来这种利益大于风险。

　　苏晖：SUV、越野车在中国发展的非常好，至少有5年以上的发展期，萨博在中国有机会。

　　《21世纪》：庞大和青年联合萨博，会面临怎样的挑战？

　　孙健：挑战在于，如何尽快在短期内扭亏为盈、形成它的规模，后续投入大量的资金来恢复产品研发，后续产品的开发很重要，另外就是如何立足于全球市场。

　　梅松林：他们大的挑战就是要用快的时间获得成功，因为三方的经济实力都不强，萨博还在供血的阶段，庞大虽然很大，但是它与国内的整车企业相比，庞大作为一个上市的经销商企业，它的抗风险的能力不是很大，青年汽车虽然在客车方面取得成功，但是它在乘用车领域还在投入阶段，成果还没有显现。

　　在这种情况下，三方必须短期取得成功，马上盈利，如果这点能做到，他们未来的机会是很大的。双方可以利用各方的资源优势，走向一个正循环，否则很容易走向分离，多方的合作要么是正循环的放大，要么是负循环的放大。

　　苏晖：主要的风险在于，庞大的链条过长，铺的摊子过大，中国汽车本质上还是政策性市场，一旦国家出现调控，庞大就会比较困难了。

　　《21世纪》：庞大拯救萨博的道路这种模式的优劣在于？有什么借鉴意义？

　　孙健：可复制性不强，因为一大批整车企业是不愿意让营销企业进入的，庞大做的这种尝试在汽车领域比较少见，但是在消费品行业有了先例，比如kappa（卡帕），渠道商动向，也是卡帕的代理商，后来就参股了卡帕，获得了卡帕在中国的经营权，并且快速在中国取得成功，这可能是庞大学习的一个案例。他们先走渠道这条路，然后参与生产，但是服装行业比较简单，不能直接与汽车行业进行对比。

　　梅松林：这种模式大优势是，作为直接面对消费者的庞大，可以把对市场的了解，反馈到产品的引进、本土化、生产阶段。不利的方面在于，合作的三方会从自己的角度考虑问题，而流通领域和生产制造、研发产品的分离，主机厂把销售公司分开，目的就是尽量不让其他环节的利益对当前的决策产生影响，也就是说，如果分销商从自己的角度考虑问题，从主机厂要很多政策，把自己发展壮大，生产商的利益必然会受到影响。

　　苏晖：庞大拥有全国的网络和汽车经销的经验，它可以尝试，但是一般的经销商尝试没有任何意义，庞大是一个个案，不是所有的经销商都可以走庞大这条路，那是走不通的。