从历史来看，澳大利亚航空集团在亚太地区实施的澳航/捷星双品牌战略，无疑是多品牌战略成功的典范。澳航成立低成本航空公司捷星航空的初衷，就是为了应对当时维珍蓝航空的攻城略地。澳航作为传统航空公司，如果直接与维珍蓝航空针锋相对地竞争，其在成本和管理方面都很难占有优势。因此，澳航成立了捷星航空，较快地扭转了不利局面，不仅迅速开拓了低成本市场，还拥有了强大的竞争实力。2011年，捷星航空运力增长19%，而税前利润达到了1.69亿澳元，成为亚太地区客公里收益高的低成本航空公司。随后，捷星航空还通过合资的形式在日本、印度尼西亚、菲律宾、新西兰、新加坡和越南成立了子公司，并且计划进入中国市场。目前，捷星集团在其管辖范围内共有104架飞机，飞往16个国家的60多个目的地，其盈利额也占据了澳航的很大部分。

当然，我们在看到澳航多品牌战略成功的同时，更应该关注其运用这一策略的管理能力和技巧。澳航在制定这一战略时，其实也是经过了周密考虑和细致推敲的。他们首先从欧美航空市场上以往实施多品牌战略的实例中吸取经验，再将整体的管理工作放在重要的位置上，并进行严格的规划。为了避免新品牌捷星航空对澳航主品牌产生影响，澳航将捷星航空的目标市场定位于休闲旅游市场，拥有独立的IT系统与运营程序，并对机型、航线做了划分，甚至细致到客舱座位配置和餐食供应上。但是，为了让这种既独立又需要合作的模式能很好地运营，澳航还成立了专门的飞行委员会，以协调澳航与捷星航空的航线规划、飞机购买等事宜，共同合理分配市场资源，防止争抢资源和相互竞争。在人事管理方面，两家公司也是经常让工作人员相互交换岗位，以实现统一的企业文化和经营理念，从而在运营理念上保持一致。