曾经经有个哥们问我：“你说咱们做销售的，是策略重要，还是战术重要？”

    一句话问得我半天无言。这么多年，无数次面对这样的争论，无数次面对这样的思考，我终确信：策略在战术之先，策略比战术更重要。

    在如今这个快速变化的世界，哪有一种放之四海而皆准的销售方法？策略是什么？是应对变化的技术。只有策略才能让我们得心应手地去应付这个复杂多变的世界。

    完美的战术胜利，全面的战略溃败

    战略和战术的概念早来源于战争。既然如此，我们先从一个“二战”中的经典战役开始吧——

    1940年春夏之际，希特勒以闪电战横扫西欧，英军退守英伦三岛，日本军国主义者认为这是向南推进，夺取英法荷在东南亚的殖民地，攫取战略资源的大好时机。

    日本要占领东南亚，大的潜在敌人是美国。为了一举击败美国，日本制订了精密的“Z作战计划”：模拟珍珠港地形，进行特技表演似的攻击训练；向夏威夷派出了间谍，侦察美太平洋舰队进出珍珠港的情况；为保密实行了严格的信件检查制度，并采取了外交等很多欺骗的方法。

    战争的结果世人皆知。突然的袭击和充分的准备，得到了巨大的回报，美国太平洋舰队伤亡惨重，所有在港的飞机和军舰全部覆灭。

    无论如何看，这都是一个经典的战术成功案例：充分细致的准备、有效的欺骗手段和准确的现场指挥，几乎没有瑕疵！

    然而，这却又是二战中失败的战略行动之一。其直接后果是导致美国参战，并完全改变了二战的格局。从那一刻起，日本失败的结局已经确定。

    因此，英国首相丘吉尔高兴得老泪纵横。他在得知日本偷袭珍珠港后的第一句话就是：“太好了！我们总算赢了。”曾几何时，为了把美国拖进战争，他费了九牛二虎之力，也只搞到一个《租借法》。

    希特勒却对此大为恼怒。他认为：德国征服欧洲、摧毁苏联、后制服英国的目标是可能的，但前提必须是美国人不介入，因此尽量不给美国以参战的借口；但珍珠港事件使美国人终于找到了参战的借口，自己的世界战略可能要功亏一篑。

    非常完美的战术胜利，带来的却是全面的战略溃败。日本鬼子如果不轰炸珍珠港，二战也许还要多打好几年。

    我们都在怎么做销售？

    见过太多的销售，只知道天天去做，不知道为什么去做。往往是三板斧功夫，这板斧子不行，再用下一板。十八般兵器挨个上，刀枪搞不定，就用棍棒；棍棒打不了，就用锤，反正咱这里的兵器不能闲着，没事就搬上去亮亮，谁叫咱家里有呢？至于为什么用刀枪、为什么用棍棒，别问咱，咱也不知道，从祖师爷起就这样玩的，咱不过是如法炮制罢了。

    调研、讲方案、演示产品、专家交流、客户参观，就成为销售的十八般兵器。

    咱从来不考虑为什么安排专家交流，针对哪个议题，针对哪个人，解决什么问题，达到什么目标，至于这个专家是否合适，咱也不知道，咱不过是个销售罢了，哪能懂那么多？都是领导定的。

    至于讲方案嘛，更高深，反正咱也不明白，第一次见面就让顾问上去试试，能搞定客户好，搞定不了，咱也不怕：小样，后面还有好几招呢，怕什么？谁说咱忽悠？这就对了，咱就靠忽悠签单，咋的？

    你说“阳招”都不行了，没事，我还有“阴招”。简单说吧，就是回扣、折扣和纽扣，任你有一万个招式来，我自有“白骨三招”去。这才是销售的高境界：以不变应万变，以无招胜有招！

    你说咱水平差、乱出招、不上档次？哼！我看不惯你们这些阳春白雪的人，天天一副假道义，装得像正人君子一样。隔壁的小三比咱水平还差呢，你怎么不说呢？他只知道竞争对手做了啥，他就去做啥。上次一个项目，竞争对手派了个总经理到客户那里交流，他立即哭天哭地的，把我们董事长搬上去，下来对我说：“哼，比牛，谁还不会？”我晕！怎么说咱也比小三强，说原因，那还不简单吗？乱出招胜于乱跟招。不对吗？

    也许你会说：没有上面这么严重吧？见过了太多的客户经理，甚至五年以上的老销售，不同程度地存在以下四种现象：

    1．依据习惯和本能，而不是基于分析在行动：我在做，别问我为啥？

    2．全身心盯住竞争对手，对手做啥我做啥，比的就是谁更牛；

    3．把自己一股脑儿地交给客户，客户让我做啥我做啥，美其名曰“以客户为中心”；

    4．根据经验和程式在行动，所有的招式都亮完，所谓“基于流程的销售”。

    以上四者，皆是未有策略盲目行动之典型，其后果轻则消耗资源、浪费成本；重则行动无效果，甚至丢单。务必全部克服。

    没有策略指导的后果

    我们天天到客户那儿讲产品，结果竟然不知道客户还在立项和需求阶段，他会对你的产品感兴趣吗？你的销售动作与客户的采购阶段根本不协调。这是什么原因？是策略问题：不知道为了什么而“行动”，只是依据本能在“冲动”。

    你为了把客户方的一个“海归派”搞定，派上公司牛的专家，产品演示得很好，所有的技术动作都很完美，于是你志得意满，心想这下子终于搞定了吧？哪知道人家根本对国内产品不屑一顾，你的产品再好，也休想撼动他半分。这是什么原因？还是策略问题：不分析针对每个人的进攻方法和方向，纯粹是书本派，拿着教科书上战场打“鬼子”，不知道因势而变，因人而变，只关心“阳春白雪”（业务问题），不关心个人利益和认知，以为业务问题搞定了，一切就能搞定！

    你天天和你的顾问到客户那里去SPIN，但你哪里知道这个人在项目中人微言轻。不是SPIN不好，是你不知道为什么要SPIN，应该对谁SPIN，又有何用，这是什么原因？仍是策略问题：不知道主要的进攻目标如何选择，如何在销售中进行精确的打击？总是拿着“机关枪”对客户“突突突”，火力很猛，效果很差，弹药消耗很多，“鬼子”却没死几个。

    诸如此类：比如大项目销售到后阶段，如何洞悉项目的现状，如何做出方向性的选择，寻找项目的突破方向，如何组合我们的优势力量，都是大项目策略所要研究的内容。

    大项目销售是销售领域的珠峰，我们这些家伙，更是天天在刀尖上跳舞。
 

之所以能苟活至今，靠的是什么？还不是千百项目炼就的那种以变应变的能力。

    我们靠策略活着，离开了大项目的策略做指导，战术无论多么高明，都不能确定销售目标能否有效达成。不是说战术问题不重要，你必须先解决“为什么做”的问题，再解决“怎么去做”的问题，否则就可能永远陷于战术的泥潭中。

    一个有效的大项目销售策略，是指我们必须时时意识到：我现在在哪里，我的客户在哪里，我要在什么时间，要见什么人，沟通什么问题，达到什么效果。

    变化是绝对的，策略教我们顺时顺势而变，才能应对复杂变化的销售进程。

    大项目策略的内涵

    有人经常问我，“你天天说大项目销售策略，策略究竟是什么？”

    简单地说，大项目策略的核心有两个要素组成：定位；找准优势和突破点做行动计划。

    先说定位

    一切的策略都是由定位开始。

    不知道自己在哪，怎知道自己要到哪？如果连自己的位置都搞不清楚，那么项目离死也不远了。士兵到战场上连自己的位置都不清楚，是很可怕的，说不定糊里糊涂走到对方军营当了俘虏还不知道，又哪谈得上消灭敌人！

    定位是策略之基础，定位不清楚，一切的行动都可能归于失败。

    既然定位很重要，大项目如何定位呢？

    这取决于两个方面：你到底搜集了多少销售的信息？你如何分析和使用这些信息？

    信息越完整、越准确，定位就越清楚。每个客户经理首先得是个“情报员”。

    再说找准优势和突破点做行动计划

    这里也有两个关键点：

    一个是找准优势。关键在优势可靠不可靠、是不是假的、能不能将我们和竞争对手区别开来、是否能有效地推进竞争位置、这个优势是“你”眼中的还是“客户”眼中的（这一点非常重要）。如果是真的优势，就有可能实现目标；否则，大部分情况会失败。

    企业制订战略时重要的一条是什么？是评估自身优势。那为什么很多企业实施战略会失败？大部分情况下，是因为那个优势是假的，在社会的大环境里，发现根本经不住检验。

    大项目策略销售依据的优势也是如此。基于假优势制订的策略纯属扯淡。一切假的东西都经不过实践的检验。利用纸做的枪炮上战场打鬼子，欺骗自己的后果可想而知。

    二是找到突破方向。每个项目的突破点在哪里？阿基米德说，给他一个杠杆，他就能撬动整个地球。每个项目都有一个突破点，那就是撬动整个地球的支点，我们必须找到它，否则行动就失去了支撑。光有一堆“杠杆”（优势）有什么用，我们又不是开木柴铺子的。

    说了这么多，总之，做大项目销售，策略为战术之先！大项目销售策略对于成功至关重要！