2010年，新浪财经推出大型专题报道《闵商求变》，走访有影响力的闵商，与各大企业家进行深度对话，讲述闵商们在新一轮市场博弈中的探索和创新，探讨外贸与内销、上市与公司结构治理以及家族企业的传承等问题。

　　闽商求变本期人物：恒安集团董事局主席、CEO许连捷。

美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。

　　记者：1984年11月，一位叫杨荣春的技术员拿着一叠香港卫生巾设备说明书，找到了您，当时为什么对卫生巾这么感兴趣？您是怎么选择这种产品的？

　　许连捷：卫生巾在当时虽然发达国家已经很流行了，而且使 用了几十年了，但是中国当时什么叫卫生巾，不要说女的没有看到，男的更没有看到，但是呢由于有一个我在做事的时候上海的一个朋友他就讲到他用过。用了十 包，就买不到，很痛苦很难受，证明了这一点呢，我认为这个产品能给消费者带来改变，带来舒适卫生方便。价钱不是太贵，一般家庭收入都买得起，可以给人的这 种生活品质习惯带来改变带来提升，市场肯定是越来越大。

　　记者：当时的启动资金大概有多少？

　　许连捷：其实没多少，我们几乎是很多人来入股，20万美金起家的。

　　拿着凑来的钱，许连捷引进了一套国外的生产设备，开始生产“安乐”牌卫生巾。

　　许连捷是1985年“引进热”大潮中一个并不起眼的浪花，“引进热”席卷全国，使得1985年当年的贸易逆差达到创纪录的137.8亿美元，事 实证明，大部分企业除了交了一笔昂贵的学费之外一无所成，要么被劣质设备和过时技术所欺骗，要么因为扎堆引进、过度竞争而破产。

　　许连捷选择的卫生巾设备虽然在国外已经过时，但由于着眼点先人一步，才在后来爆发出蓬勃的生命力。

　　不过，当年许连捷没来得及为自己的正确选择而欣慰，他正和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个 月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意还以受骗告终，许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。终于，几个月后，寄销在广东省百货公司的100箱货品售罄，安乐卫 生巾的销售局面逐步打开。

　　1986年，这部20集的香港神话连续剧，在当年电视节目严重匮乏的内地深受欢迎，

　　恒安正是在这部电视剧中插播广告，向城市进军，向发达地区进军。不到两年时间，产品开始热销，10条生产线满负荷运转。1991年，“安乐”卫生巾在全国卫生巾的市场占有率超过40%，稳居产销量第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

　　恒安的产品总是先人一步， 1993年，在卫生巾市场竞争日渐激烈之时，恒安多花一亿多元，从意大利引进世界领先的生产线，推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”，一举与世界同步。

　　1996年，恒安推出“安儿乐”婴儿纸尿裤。

　　1999年，以“安尔康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤。

　　恒安集团另一个主打产品“心相印”纸巾，也是开国内纸巾生产之先河，市场占有率连续多年居全国同行第一。

　　恒安集团一再依靠产品创新不断占领先机，许连捷在经营之中看重的是什么？又是如何去衡量企业是否在良性发展？

　　许连捷：我历来在经营过程当中首先考虑的是企业的竞争 力，这个竞争力强与不强我们自己企业内部有两个衡量的标准，一个是行业里面的，同行同一产品市场的增长率，你这市场的份额呢，是不断地在扩大，你是不是销 售增长了，在同行里面你高于同行的增长率，这是一个标准。再来一个，在同行利润率你是不是高。

　　如果你在同行的利润你在销售增长率比同行高了，你销售的利润率又比同行高，证明你这个企业的竞争力非常强，但是呢如果你是销售的增长率高了。你在这个同行的利润率低了，证明你是牺牲利润来低价销售获取市场的这种扩张，我认为这种是短暂的。

　　中国社科院发布的《中国民营企业竞争力报告》中显示，虽然大型民营企业在资产规模、销售收入规模等方面远大于中小民营企业，但往往是“大而不 强”，反倒是中小民营企业显现出更强的成长竞争优势。恒安在发展过程中也面临着类似的问题，当扩大规模与增强竞争力之间出现矛盾时如何处理？对于“做大” 与“做强”，许连捷又是怎么理解的？

　　许连捷：我们先要做强再来做大，不是先大再强。有时候当你做大了，没有赚钱，你想要做强呢，要是我自己来想我把他做强在行业里面我有很强的竞争 力，我能够持续地增长，我市场份额在不断地高于我的同行，所以说呢我是先做强，我力求先做强，能做多大算多大。01：09我的未来是一个持续增长的企业， 因为我的企业竞争力很强，我的毛利净利润在同行当中是名列前茅的。

　　恒安的利润率有多少？根据2009年恒安国际的财务报告，恒安的销售净利率达20%，创下当年行业的利润率高纪录。2010年，原材料纸浆价 格大幅上升，恒安集团却没有调高产品的售价，如此大规模的企业能否保证今年的利润率？对此，高盛在研究过2010年恒安上半年业绩后公布报告，指出恒安毛 利率稳定，并上调了目标价。

　　恒安在一片“涨”声中，在靠什么控制成本呢？

　　记者：现在还有面临的一个问题材料价格还有劳动力价格包括各方面成本的一个提升，如何应对能否与我们分享？

　　许连捷：这个社会的发展，经济的增长，经济结构的调整是必然的其实。那我们只有靠什么，靠技术创新。靠管理创新，靠技术创新来提高产品的附加值。靠管理创新来提高我们的什么我们的时间效率来应对各种成本的提升。

　　所以我们一定要在产品的创新，技术的创新通过技术的创新来提升产品的附加值，通过我们的管理创新来减少时间的浪费，提升时间效率，完全可以的应对这么一个各种成本的提升。

　　许连捷一直以来对管理高度重视，不惜花费重金。早在2001年，恒安宣布花费1000万美元，与美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订3年 的合同，开展 “TCT行动”(Total Cycle Time)，即“全周期时间管理模式”，从各个细节入手，改变正在僵化的管理行为模式。

　　许连捷：不良的习惯行为都已经从大到小，你要追诉个人的这种违规违反制度行为很难。这变成了一种家常便饭你去追诉谁。所以一定要引入外力来推动。老外的这个好处，只要我们认同他的流程制度，你就要按照这个去，他不管你是谁。

　　记者：他更有原则一点？

　　许连捷：原则性是比我们国内这些咨询公司要强多了。

　　汤姆斯的专家们带来的工作方法是：用20%的时间做出80%的工作效果，集中时间精力做“对的事”。

　　许连捷：他是时间管理作为一种管理的改变，通过流程时间的缩短来改变你的流程，也就是改变你作业的方式，让你认同了这个职位的方式，你就得按照这个去做。不管你碰到谁，如果你有阻力就是障碍，障碍你就要挪到旁边，有些效果就很明显。

　　正是这些细节，决定了企业的发展，甚至决定了企业的成败。恒安在这次培训中受益良多，许连捷曾经邀请晋江的其它企业家一起接受培训，这些 “洋理论”是成为恒安乃至整个晋江的一次商业启蒙。