从“螺丝钉”到“我做主”——20年企业员工管理的思路变迁
二十年前员工对于企业而言是成本，二十年后员工对于企业而言是资源，更是人。现代管理学之父彼得•德鲁克在定义“人力资源”一词时曾说：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是：它是人。”所以，人力资源管理的终侧重点，应当回归人性的本质，回到如何把“人力资源”还原为“人”。只有这样，才能大程度地激发员工的潜能和主动性，并创造出企业本身持久的竞争优势；只有企业与员工共生发展，才能将“人”这个要素真正变为企业发展的核心竞争力。


商业模式决定HR管理模式——专访Booz & Company大中华区董事长谢祖墀
把人力资源规划与公司发展战略目标相结合，让公司拥有一个足以振奋人心的发展愿景，把人作为核心竞争力的重要部分，具有竞争力的薪资福利——这些都是成为佳雇主的要素。


加入了3M就会被“粘”住
除了优厚的薪资福利，年轻员工更看重自己能否在工作中获得独当一面的成就感，职业发展前景是否光明，朝夕相处的工作团队是否积极阳光，氛围是否令人身心愉快。3M在年轻员工心目中就是一个很理想的选择——对员工的真诚、肯定、包容，并且不断提供各种成长机会，这也让3M对员工产生了极强的黏性。


盛大：玩一场管理游戏
如何管理一家平均年龄26岁的中国互联网企业？盛大给出的答案是游戏式管理，让员工在完成自己工作的时候既充满乐趣，又促进自我激励和自我管理。盛大认为商业模式终归于人才创造价值，而它坚持的是个人价值实现先于企业价值实现，终达到二者完美统一。在颠覆传统的背后，盛大游戏式管理有一套基于人性挖掘的独特理念和实践。


ABB：让员工增值
2009年， ABB启动了人才开放平台，把公司面向全球、全行业的大舞台开放给全体中国员工。2010年，ABB中国将员工价值主张作为重要项目展开，通过衡量员工付出与回报的心理度量指标来强化对人才的吸引和保留。帮助员工发展，让员工增值，使得ABB中国能吸引并且留住员工，也保证了其“在中国，为中国”到“在中国，为中国和世界”的战略转变。


欧派：员工是企业大的财富
在企业成本刚性增长的前提下，提高销售收入方能保证企业的赢利。欧派一方面通过设计提升产品的附加值和销售价格，另一方面则是运用激励机制和培训体系，提高员工生产力和集团的整体效益。在欧派看来，员工是企业的合作者，无论是资产所有者，还是一般劳动者，无论是脑力劳动者，还是体力劳动者，都可以在欧派的事业平台上共同合作、创造和分享。


可赋予重任的团队胜过一切
能吸引住顶尖人才的高效益企业，会创造必要环境以促使员工的三大素质获得发展，这包括：让员工通过“弥漫才能”展现能力，建立广泛的互相问责制来实现可预见性，以“荣誉文化”建立可靠性。