俗话说：“尺有所短，寸有所长”。 在对品牌进行定位和选择品牌策略时，经常会在识别力和延伸力这两种因素的矛盾中犹豫这经常是企业对品牌定位要求的矛盾，一方面要求品牌定位清晰和直接，从专业角度看这是要求品牌定位的识别性；另一方面又要求品牌定位具有丰富的内涵，这是企业希望未来品牌具有较强的延伸能力。面对这个矛盾品牌策略人需要帮助企业决策者从品牌战略层面来梳理评估品牌定位及选择策略的依据。许多公司根本无法从专业角度和企业平等沟通，只是想了一大堆的品牌定位语让企业自己选择是不负责任的，终只能是“没有功劳，只有苦劳”，客户只是给了一个“苦劳”的价值评估。

    通常情况下，我会建议企业先建立如何评估品牌定位及策略选择的标准。我提出策略沟通“1+1+1模式”，第一个“1”代表客户对行业理解的专业性，第二个“1”代表双方沟通的专业，第三个“1”代表执行力。在与客户沟通中比较有成效，也让企业感觉比较容易接受，所以我和企业合作得比较愉快。

    第一：关于企业所在的整体背景环境一定要倾听和尊重企业的意见和看法，企业有品牌意识基本上是行业发展中比较成功的，否则还会忙于应对市场竞争而不太会具有强烈的品牌需求。对行业的看法和企业自身的特点我们要多尊重，“隔行如隔山”，不要“班门弄斧”，也不要急于“革客户的命”，对有些情况的理解和客户不一致先想想自己是否还没有理解到一定深度，换位思考一下企业不能马上理解我们的理念也是正常的，正因为这样才需要沟通。

    第二：品牌策略选择要和企业平等沟通，这是能体现专业性的。很多企业没有耐性，也听不进去。要从两个方面找原因，一方面是服务方的见解缺乏深度，没有思想穿透力，让客户感觉没有价值，所以这是自身的原因；另一方面是企业还没有真正的品牌需求，只是中层管理人员主观性的品牌需求，而不是企业真正具有品牌需求。这种情况深入沟通基本没有太大意义。企业要真正实施品牌战略计划时企业的董事长或者战略负责人肯定要参与。我们和华中集团合作过程中董事长会亲自表达对品牌战略的观点；我们和中新置地合作，董事长会亲自对品牌方向进行决策；我们向大连银行提案行长及副行长等各个相关战略职能部门负责人都会参加。品牌项目的决策有一个共同的规律是高决策者都会亲自听取或者关注提案汇报。品牌战略实施和策略选择是企业领航者关注的重要工作内容，如果不关注这项工作说明还没有达到提交正式工作日程讨论的阶段。很多服务公司希望通过对企业进行引导一步步渗透成功的概率不大。

    第三：在与企业平等沟通的基础上建立了评估标准和策略方向，在沿着评估标准和策略方向上开始创作执行时，这是全面体现服务专业性的时候，这时候要在数量和质量上为企业提供优质服务。

    提升品牌定位识别力比较适合的企业品牌层级相对简单、目标市场相对单纯、品牌战略目标是希望迅速的启动市场。有些同行在这方面做的比较出色，能够很好的满足企业的需求，我们就不能用品牌内涵是否丰富和品牌资产是否长期积累的标准来评估品牌策略选择。同样，在市场发展相对成熟的行业，企业品牌意识较强，需要长期品牌积累，品牌内涵是评估的主要标准，品牌定位需要具有丰富内涵，直白的显得缺乏品位。关键看市场特点和企业需求。因为中国市场很特殊，所以不能教条的看待中国市场，有很多行业专家有这个毛病，用一种标准衡量一切是不对的，在中国市场有很多不符合逻辑的事情但是却成功了，这是一个不争的事实。

    有许多品牌专家抱怨企业在选择品牌定位的时候不选择内涵丰富的而选择比较直白的。我认为这是没有站在企业品牌整体环境的角度来看这个问题。许多中国企业发展处于初步阶段，企业需要品牌迅速认识而不是要建立忠诚度，在面临生存和竞争压力的时候企业更希望迅速实现收益，而不是持续的资产积累，所以选择品牌策略的出发点是不同的。也说明企业的品牌战略和企业整体战略的统一。我们如果客观的评估品牌价值和客观的分析品牌与企业整体战略的关系就不能抱怨企业不理解品牌，而只是企业在面临生存和竞争环境时更加现实，面对这种情况我们更需要分析品牌价值在企业整体资源的位置关系来评估品牌策略，并且做到平衡发展。

    如果企业的品牌层级复杂，目标市场相对复杂，而且品牌战略目标未来还有品牌延伸的规划，提升品牌内涵的策略选择就较为科学。在不同市场环境里品牌内涵可以进行新的演绎。我们品牌策略人更加愿意服务这样的企业，我也是一样，但我们不能要求企业品牌定位和规划都是如此。（在以后的文章中我会集中分享选择和提炼出具备这种特点的行业和企业进行深入研究的新发现。）

    品牌定位有偏向功能性的、有偏向象征性的，偏功能性的更侧重于产品属性，而偏象征性的更加偏离产品属性，偏功能性的更利于传播，偏象征性的更利于延伸，这都是由品牌战略的目标和任务决定的。